金融风险管控金融风险管控-冲刺卷(七)-勒克斯教育网

1. 操作风险缓释是在量化分析风险点分布、发生概率和损失程度的基础上，采用适当的缓释工具，限制、降低或分散操作风险。

A对

B错

2. 特种准备由银行根据不同类别贷款的特殊风险情况、风险损失概率及历史经验，自行确定按季计提比例。

A对

B错

3. 由于商业银行类型不同客户基础不同，一般来说，大型银行的负债比例中值在50%左右。

A对

B错

4. 对于产品较复杂，并使用风险价值模型的商业银行，可采用基于理论损益的返回检验，将内部模型计算得出的风险价值与当日理论损益进行对比。

A对

B错

5. 商业银行需要定期对市场风险进行压力测试。

A对

B错

1. 商业银行可以比较（）与内部模型产生的风险价值数据，进行返回检验，依据最近一年内突破次数确定市场风险资本计算的附加因子。

A压力测试结果

B最低市场风险资本

C每日的损益数据

DVaR

2. 设违约损失率(LGD)为14％，商业银行估计预期损失率最大值(BEEL)为10％，违约风险暴露(EAD)为20亿元，则根据《巴塞尔新资本协议》，风险加权资产(RWA)为( )亿元。

A10

B14．5

C18．5

D20

3. 下列选项中，不属于我国商业银行目前的业务种类和运营方式的是( )。　　

A网上业务　　

B法人信贷业务　　

C柜台业务　　

D个人信贷业务

4. 为了掌握市场信息，有效安排生产运营，某自行车生产企业进行了市场调查和市场预测活动。市场调查人员编制好调查问卷后，挑选合适的消费者为调查对象，在充分说明填写要求的前提下，请消费者自行填写问卷，5天后受贿问卷。同时，调差人员在卖场门口随机选择消费者，征得其同意后，通过面谈和填写问卷了解消费者的购买动机和购买偏好。该企业2010年-2015年自行车销售额如下表所示（单位：万元）。若采用简单易懂平均法预测（选择易懂跨越期n=5），该企业2016年自行车的销售额预测值是（）万元。查看材料

A1220

B1235

C1260

D1350

5. 《行政处罚办法》第七条规定，（）在处罚银行业金融机构时，应当依法对直接负责的董（理）事，高级管理人员和其他直接责任人员追究法律责任，区别不同情形给予行政处罚。

A银保监会及其派出机构

B证监会及其派出机构

C中国人民银行

D银行业协会

1. 下列单位中属于消费税纳税义务人的有（　）。

A销售木制一次性筷子的商店

B受托加工白酒的企业

C委托加工实木地板的单位

D零售超豪华小汽车的贸易公司

E销售卷烟的批发企业

2. 下列关于公司治理说法正确的有（）。

A从狭义角度定义看，公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离

B广义的公司治理不局限于股东对经营者的制衡

C从狭义角度定义看，公司治理只是合理地配置所有者和债权人之间的权力

D从广义角度定义看，公司治理的目标是股东利益的最大化

3. 公债调节国民经济的作用主要表现在（）。

A调节国民收入的使用结构

B调节国民经济的产业结构

C调节社会的货币流通和资金供求

D调节货币总量

E调节分配关系

4. 下列关于财务风险的说法正确的有（）。

A财务风险可通过相关措施得以消除

B财务风险是指企业一定时期内所获财务收益与预期收益发生偏差的可能性

C投资决策失误，引发盲目扩张，导致资金链断裂是财务风险在内部控制领域的体现

D财务风险是客观存在的

5. 下列选项中，属于企业目标的有( )。

A在30分钟内能够将顾客在线下单的商品无损地送到顾客手中

B提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间，增加公司产品的市场份额

C在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手

D给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

1. 资料一 1978年，高先生集资8000元在南方某乡创办了一家占地不足200平方米、仅有12名员工的企业——金峰。创业初期，金峰的业务是代加工风扇。金峰凭借较低的土地租金、员工工资和高先生的精心管理，逐渐把代加工费用降至行业最低水平。因此客户和订单逐年增加，资产和经营规模不断扩大。 1981年，高先生将企业更名为金峰家用电器公司，生产自主申请注册的“金峰牌”风扇。此后三年中，在金峰专注于风扇业务的同时，国内生产风扇的厂家如雨后春笋迅速增加，竞争日趋激烈。由于短期内各个厂家的生产技术和产品性能都难以有明显特色和质的提升，因而消费者在市场上众多品牌的风扇之间有很大选择余地，用户选购风扇的关注点以及厂家之间竞争的焦点主要是价格。金峰公司凭借以往从事代加工风扇业务积累的技术、管理经验和实干、严谨、精进的作风，对每一项设计、工艺、流程进行微小的改进以提升生产效率；随着生产规模的扩大，适时调整优化生产组织和管理组织，改进生产设施，使生产能力得到最大限度的利用和发挥；精干销售队伍，完善和优化客户服务以节省相关费用。金峰还把自己不擅长的一些业务环节如零部件的电镀外包给其他企业，有效降低了成本。1983年，金峰牌风扇的成本降到行业平均成本的80％以下，成为无人企及的行业标杆。成本的大幅降低为金峰带来显著的竞争优势，使金峰牌风扇以良好的品质、低廉的价格成为市场热销的名牌商品。资料二 1985年，国内风扇市场趋于饱和，行业利润率开始大幅下滑，金峰公司的销售额和利润额增长也开始趋缓。为了避免单一经营的风险并给企业持续发展开辟新的空间，高先生果断决定压缩风扇生产规模，同时进入刚刚兴起的空调、电冰箱、电饭煲等市场需求和企业利润率迅速攀升的相关行业。5月，金峰公司利用积累的自有资金投资建成“金峰空调设备厂”；8月，收购国内两家电冰箱制造企业，组建“金峰电冰箱制造厂”；12月，与J国森田公司合资成立“金峰电饭煲制造有限公司”。1986年10月，金峰公司转制成立金峰电器企业集团。此后10年，金峰集团经过不懈奋斗，使各类产品的质量、性能和制造技术逐渐达到行业领先水平，到20世纪90年代中期，金峰集团生产的空调、电冰箱、电饭煲均登上国内名牌商品榜单，在国内市场占有举足轻重的地位，其中电饭煲的市场占有率连续数年位居第一，金峰集团成为该领域公认的行业领导者和最受消费者信赖的企业。金峰集团的上述突出业绩、良好形象及品牌声誉，在其以后发展过程中，无论在进入新领域、推广新产品方面，还是在获得资本市场青睐与融资方面，都发挥了重要作用。 1995～1996年，金峰集团先后三次从国内外著名投资公司融到共计约5亿元人民币资金，用这笔资金分别收购了国内丽光制冷设备有限公司、G国沃克电器有限公司、J国春立厨具公司等，产品范围扩展到微波炉、饮水机、洗碗机、洗衣机等新品类，覆盖了当时所有的家电产品领域。1997年，金峰集团在深圳证券交易所挂牌上市，高先生任集团董事长。此后三年内，金峰集团的各类产品业务都迅猛发展，集团的销售收入增长近四倍，资产增长近三倍，成为当时国内最大的家电生产基地之一。 2000年，金峰集团在完成家电行业全品类布局后，开始跨行业投资、经营，利用自己多年成功经营家电产品积累的盈余资金，启动并完成对云海汽车制造有限公司、晨光污水处理设备厂和荣达机器人有限公司的收购和整合，经营范围得到极大扩展，形成家电、汽车、环保设备、机器人四大业务板块。同年，集团改革组织结构，成立了分别主营上述四类业务的四个公司，每个公司下设若干事业部分别管理多个不同的产品生产线，必要时把一些管理职权下放到各个产品线，集团总部则摆脱繁杂的具体事务，集中精力制定集团战略规划、协调和安排资源以及采用销售额增长率、销售利润增长率、资本回报率等指标对各事业部进行考核。新的组织结构进一步释放、激发了集团活力，促进了此后十年集团业务和效益持续增长。 2001年，金峰集团在经济发展较快的发展中国家Y国建立了第一个生产基地，利用该国较便宜的土地、水、电、劳动力等资源，生产已在国内市场显示竞争优势、技术成熟的家用空调、洗衣机、电冰箱等，大部分产品就地销售，其余产品销往邻国。2003年，金峰集团收购非洲K国温美公司，根据该国气候炎热、水源及电力不足的情况，集团技术人员与温美公司的技术人员合作，对金峰集团原有产品进行改进，开发出深受该国消费者欢迎的高效节能的空调、电冰箱等产品。此后两年，金峰集团在多个国家因地制宜开发、生产适合当地居民需求的产品。2005～2009年，金峰集团为了直面欧美发达国家家电制造商的竞争，获取更大的市场份额，采用了新的经营策略：在欧美发达国家建立研发机构，以便于学习、吸收先进技术；在亚非一些生产要素便宜的发展中国家生产标准化的产品，以降低生产成本；由金峰集团多年打造、训练有素的营销团队把产品推广、销售到全球市场。四年里，金峰集团在这些国家的销售额增长了两倍以上，市场份额增加了15％。2010年起，金峰集团在五大洲40多个国家建立了60多个子公司，雇用1万多名员工，子公司之间、子公司与母公司之间可以互相提供产品和技术，各个子公司负责制定在经营区域内的发展战略，经集团总部审批后实施，保证它们在全球范围内合理、协调运作。资料三 2013年3月，金峰集团启动向数字化智慧家居领域进军的战略，开始从传统家电制造商向数字化智慧家居创造商转变。2014年5月，金峰集团与J国达川公司合资成立家用机器人制造公司，同年8月以20亿美元收购了在伺服系统和自动化管理解决方案等方面全球领先的s国尼可公司，不仅完善了机器人产业的布局，同时为将机器人用于智能家电制造领域，助推数字化智慧家居战略落地起到重要作用。金峰集团于2013年7月投资近50亿元人民币搭建全球数字化智慧家居研究院，随后以该院为平台，先后与国内外多家著名数字化智能设备企业和互联网企业建立跨界合作关系，推动金峰集团数字化智慧家居平台从云到端的建设。此后5年中，集团将总收入的4％左右投入智慧家居的数字化研发、基础设施建设和相关人才培养，累计投入超过500亿元人民币。此外，为适应数字化管理的需要，金峰集团对组织结构做了大刀阔斧的改革，将原来的集团总部一二级集团一事业部一产品公司四个管理层级改造为集团总部一大事业部一产品线三个层级，其中，各大事业部以产品线为中心，独立经营，独立核算。新的组织结构显著提高了集团内部信息沟通的速度、对市场变动的响应能力、管理的灵活性和整体效率。 2016年3月，金峰集团以数字化为基础的智能家电制造和以产业互联网为依托的供应链基本建成，主要表现为：第一，在人才队伍建设方面，技术和管理岗位的数字化人才数量占70％以上，操作岗位的数字化人才数量占50％以上。第二，在业务管理方面，以软件、数据驱动的管理活动完整覆盖订单、计划、采购、研发、柔性制造、品质跟踪、仓储物流、客服等各个环节。订单准时交付率达到98％以上；电子商务采购金额占总采购金额的比例达85％以上；数字化仓储物流设备占比达90％以上。第三，实现了数字化生产作业计划的编制、生产过程的控制以及所有生产设备的互联互通。通过对生产过程中的各种数据进行收集、分析与处理，优化生产方案，进行柔性生产，满足客户群体乃至个体多样化的需求。第四，通过数字化技术，用“T+3”模式代替传统的分层分销模式，凭借数字化媒介，实现以销定产，从而消除渠道的库存积压。第五，采用ERP系统打通生产与管理全流程数据，为经营决策提供了数据支持，有效加快了资金周转率；通过交易核算自动化实现集团及各事业部核算及时可视，大大缩短了月度及年度财务报告的完成周期。第六，依托原有机器人业务，深化、拓展芯片、传感器等相关新兴技术领域，赋予产品、机器及系统感知、识别、理解和决策的能力，实现集团旗下40多个品类家电的互通互联。第七，围绕“人与家庭”构建物联网全价值链，涵盖用户数据保护、绿色家居建设、智能语言语音服务等方面，针对不同用户的特殊需求，提供完整的智能低碳家居生活解决方案。要求： (1)简要分析金峰从创立到1984年所采用的竞争战略的类型及其实施条件。 (2)简要分析金峰从1985年到2000年所采用的总体战略的类型及采用该战略的原因和优点。 (3)简要分析2000年金峰集团通过改革组织结构所形成的新的组织结构的类型及其优点。 (4)依据资料二，简要分析金峰集团所采用的国际化经营战略的类型。 (5)依据资料三，简要分析金峰集团数字化战略转型的主要方面。 (6)依据资料三，简要分析数字化技术对金峰集团产品和服务的影响。

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